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華為的叢林法則,是白領血汗工廠還是階層躍升捷徑?

來源:互聯網 | 2020-03-06 10:28:13
以奮斗者為本,就把人分開了,分為三類,卓越奮斗者、一般奮斗者和惰怠者。惰怠者我們會清出去,但卓越奮斗者和一般奮斗者只是選擇上的差異。如果你選擇成為卓越奮斗者,那你就有可能會有更多機會和更多收益,但是需要犧牲一些個人的東西。

“沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。”“惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗……置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。”任正非曾在內部講話中說。

人力資源專家吳建國曾任華為人力資源副總裁,他將一個企業的發展分為三個階段:第一階段,創業期,雖然一切未成體系,但朝氣蓬勃,具有沖勁兒。第二階段,人數從幾百人擴大到成千上萬人,需要制定規則和流程,擺脫對個人依賴。

華為處在第三階段,成立32年,人數超過19萬人。“和人一樣,企業的活力指數和他的年齡成反比。過去十年,華為主要就是在解決活力問題。”他向虎嗅 Pro 說道。

看看這些年華為在人才管理上的動作:

干部任期制,三年一期,10%淘汰末尾淘汰,考核不通過,調整薪資待遇進入內部人才池和年輕人一起競爭上崗。

普通員工,績效打D或者連續兩個半年被打C,解除勞動合同,淘汰率5%。

股票激勵從“虛擬受限股”變為“飽和配股”,又增加TUP制度——股票期限5年,5年后作廢,按業績重新配股。

全面推行項目制,分灶吃飯,拉開獎金差距。

……

變化趨勢清晰且明確:以“奮斗者文化”為主線,貫穿考核、激勵、淘汰整個過程,向奮斗者傾斜,將惰怠者清出去。

這套法則嚴苛,冷酷,甚至有些無情,姑且將其稱為“華為的叢林法則”。虎嗅 Pro 專訪吳建國,以及華為原國際招聘負責人冉濤,重新來看華為的叢林法則。

我們先從備受爭議的“奮斗者文化”說起。

一、雙向選擇下的奮斗者

華為歷史上出現兩次集體大辭職。

一次是1996年,彼時,華為主力產品由低價的小型交換機轉向高價的中高端交換機,一單合同總價從幾十萬,增長至幾百上千萬。對應,采購決定權也從縣級電信采購主管,上升到地市、省級主管部門,采購方式由個別領導說了算,轉向集體決策、招標采購決定。這意味著華為原有單打獨斗的銷售模式行不通。

這次競聘考核,最終有6名區域辦事處主任被置換下來。

一次是2007年,新勞動法即將實施。新勞動法第十四條提出“無固定期限勞動合同”規定,勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上,可訂立無固定期限勞動合同。

這與華為原有的人力管理制度沖突,“我們不搞終身雇用制,但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇用制,但不脫離中國的實際。”《華為公司基本法》中有這么一條。

這次大辭職從10月開始,伴隨著外界的口誅筆伐,還是在勞動法實施前的2008年1月1號完成。入職超過8年的,共計6686人提交辭職報告,得到N+1補償,之后再重新競聘上崗。其中38名選擇退休,52名離職,16名因能力等問題競聘失敗辭退,另有3名主管降級聘用。(《華為沒有秘密》,作者吳春波)

兩次大辭職更直接作用是:在全體員工前,做了老員工淘汰的示范。

2007年大辭職事件引發華為之后持續兩年對公司文化的大討論,終由任正非明確提出“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期持續艱苦奮斗”的價值主張。

為什么要強調“奮斗者”?吳建國這么跟虎嗅 Pro 解讀:企業存在的理由就是以客戶為中心,為客戶創造價值。但要兌現這條承諾,就必須要以奮斗者為本。只有奮斗者組成的團隊,才能持續為客戶創造高價值。“很簡單,華為要活下去。在這種復雜又激烈的競爭局勢下,華為不這樣,就會死。”

2010年起,華為開始推廣《奮斗者協議》,若簽署這份協議,意味著你愿意成為卓越奮斗者,放棄年假、婚假等福利,相應的也能享有公司配股。

華為從來不講’以人為本’,因為人有人杰有人渣沒法操作。而以奮斗者為本,就把人分開了,分為三類,卓越奮斗者、一般奮斗者和惰怠者。惰怠者我們會清出去,但卓越奮斗者和一般奮斗者只是選擇上的差異。如果你選擇成為卓越奮斗者,那你就有可能會有更多機會和更多收益,但是需要犧牲一些個人的東西。”吳建國說。

過于強調“奮斗者”的高壓之下,必然有人難以接受。知乎上,有人提問“華為是一家怎樣的公司”,一名華為離職員工回答道:“有狼性卻缺少人性,對’艱苦奮斗’相當程度的扭曲,對個人尊重的缺失”,這個回答獲得1.8萬個點贊。

2017年社交媒體上傳出華為清洗35歲以上員工,再度引發熱議,有人將華為形容為“白領的血汗工廠”。

而站在管理者的角度,奮斗者文化是一種優勝劣汰的規則

阿里原COO關明生在一次交流中說,企業文化不是道德標準而是行為規則。吳建國十分認同,并從這個角度向虎嗅 Pro 闡述了他的理解:“其實這個邏輯很簡單,企業會制定一個規則,你能接受這個規則就來,如果不接受就去其他企業。這是一個雙向選擇。游戲規則的背后,肯定有一部分人接受,一部分人不接受。如果大部分人都不接受,那企業肯定會改規則。而華為目前的19萬人說明了,這個規則是OK的,這么多人接受了。這個規則,給了員工選擇權,把接受的人聚在一起,事實也證明,它(奮斗者文化)可以實現更好的優勝略汰。

在大眾的猜測中,愿意接受這套規則,成為卓越奮斗者的,大致是“勤奮的窮孩子”,家境普通但能力出眾,又有足夠野心。

而據吳建國的統計并非如此,“跟家庭條件沒關系,我們統計過,其實有兩個特點的人,更符合華為的奮斗者。一個是有利他心理,另一個是能吃苦。”“所謂吃苦,不是物質吃苦,而是思想上吃苦,比如,如果你跟你父母有巨大沖突,那你是怎么處理這個沖突的。年輕人能坦然面對這個沖突,我都認為你心理足夠強大,是能吃苦的。”

二、打破平均的激勵體系

有管理者效仿華為也提出類“奮斗者協議”,但遭到抵制。之所以大部分華為人能接受“不奮斗就淘汰”,是因為他們能從奮斗中得到超出預期的回報。這種回報,既有薪酬上的,也有發展空間上的。

“利益”可能是最具有吸引力的話題,任正非曾經說:華為是一個功利集團,我們的一切都是圍繞商業利益。華為發展到今天,自己沒做什么實質性的貢獻,如果一定要說有什么貢獻的話,就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。

從華為對外公布的數據來看,2017年華為人均年薪70萬,2018年增長至110萬。

2006年,冉濤剛從國企離職進入華為,有些不適應,問當時的領導為什么很多企業尤其國企喜歡講主人翁精神,而華為不講。“他反問我什么是主人翁?華為不需要你去高喊口號綁架員工。如果你能給公司創造價值,那你就是奮斗者,給你應得的回報。”

新員工入職培訓上,培訓師毫不掩飾地說,在華為改變命運的途徑有兩個:一個是奮斗,一個是貢獻。

那怎么評判奮斗和貢獻大小?績效。

華為績效一共分為A、B+、B、C、D五個等級,每半年一評。每年年初,員工和上級之間商定好工作責任書,確認半年內達到哪些目標,半年后,能夠完成目標的打B;在這個目標以外,有其他貢獻,可以打到B+;目標以外的貢獻特別突出,可以打到A+。打A的到年終可以加薪30%~50%,打B+的年終可以加薪20%,打B的基本不加薪。

打分前,先看所在團隊整體目標完成情況,如果團隊整體目標沒有完成,哪怕員工個人排名再靠前,也很難有好的績效評分。在整個績效評估中,華為尤其強調主管不能打人情分。

2010年,任正非直接下令,要求HR進行績效考評調整。此前,被打D級的員工沒有年終獎并將面臨被淘汰,調整后被打C級的員工同樣沒有年終獎。

“當時要解決的問題是,很多團隊Leader因為人情原因,不愿意打D了。很多Leader離老板是遠的,但離員工是近的。當你不強制的時候,沒人愿意得罪人。那怎么辦呢?拉大C和B之間的距離,C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人,而不是當老好人。”冉濤說。

績效最終落到激勵體系上。

二十年前,華為的主要人才競爭對手是西門子、愛立信、思科、中興等通信設備商。華為獲得對手的大致薪資數據,制定了P75分位值的薪酬策略,就是高于大多數(75%)競爭對手薪酬,但又不取最高位值。

如今,華為的人才對手變為BAT等互聯網公司。

吳建國這些年持續統計華為和BAT的薪酬水平,發現,同等級崗位,五年以內華為薪酬并不占優勢,但五年之后,尤其是十年后,華為會“比他們高得多”

華為玩的是長期激勵策略,就是獎金、股票很多,但固定薪酬一般。所以華為是用長期的利益共同體,支撐長期的事業共同體。”吳建國說。

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